ВВЕДЕНИЕ
Некоторые руководители описывают управление проектами как форму современного искусства, набор произвольных идей и принципов, которые позволяют преодолевать трудности и успешно завершить проект. Основная предпосылка этого заключается в том, что проект считается непредсказуемым, а интуиция является ключом к успеху.
Другие смотрят на управление проектами с чисто научной точки зрения, предполагая, что все факторы предсказуемы и все альтернативы были проанализированы заранее. При использовании этого метода значительно сокращается функция управления проектами.
Третьи считают управление проектами сущей чепухой. Обширные отчеты и красивые графики для руководства. Встречи с проектной группой, напоминающие митинги.
Если управление проектами используется эффективно, менеджер проекта знает и понимает, что происходит, как, где и почему. Существует план, по которому можно судить о продвижении проекта, делать предположения и проверять полученные результаты. Руководство, используя управление проектами в качестве инструмента, не отвлекается на неясное искусство, сложную науку или на чепуху.
Целью работы является изучение организации управления проектом, типы организационных структур управления проектом и их особенностей.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
– рассмотреть организации управления проектом;
– изучить типы организационных структур управления проектами.
Методами для написания работы послужили: метод сравнения, метод теоретического анализа, методы индукции и дедукции
1 Организация управления проектом
Проекты планируются при помощи различных методик управления, которые выбираются в зависимости от сферы деятельности и желаемых результатов. Цель управления проектами в оптимизации движения финансовых и денежных потоков, и в принятии решений по вопросам, возникающим между хозяйственными субъектами в процессе реализации проекта. В общем представлении процесс управления проектом – это совокупность деятельностей, направленных на достижение поставленных целей, реализацию определённых планов, используя имеющиеся ресурсы - время, капитал, людей [5, с.14].
Проекты нацелены на достижение определенных результатов – другими словами, они нацелены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по планированию и реализации направлены на обеспечение реализации этих целей. Проект обычно включает в себя ряд взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта компьютерного программного обеспечения может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка баз данных, математика и разработка программного обеспечения, а также тестирование системы.
Проект сложный по своему характеру. Они предполагают выполнение множества взаимосвязанных действий. В одних случаях эти отношения очень очевидны (например, технологическая зависимость), в других - имеют более тонкие свойства. Некоторые промежуточные задачи могут быть выполнены только путем выполнения других задач; некоторые задачи могут выполняться только параллельно и т. д. Если выполнение разных задач не синхронизировано, это повлияет на весь проект. Если вы немного задумаетесь об этой особенности проекта, вы обнаружите, что проект представляет собой систему, то есть целое, состоящее из взаимосвязанных частей, и система является динамической, поэтому требуются особые методы управления. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время.
2 Типы организационных структур управления проектами
Одну и ту же совокупность проектов можно рассматривать как портфель и как программу, если предполагается скоординированное управление проектами для получения общей результирующей выгоды [6, c.399].
Существуют следующие критерии выбора организационной структуры проекта: власть и реализация полномочий (в функциональной структуре используется иерархическая цепь управления с четко определенной линией власти сверху вниз; в матричной структуре члены команды имеют две линии подчинения; в проектной структуре одновременный контроль нескольких проектов); организация и эффективность коммуникаций (в функциональной структуре реализуются формальные коммуникации; в матричной структуре – использование как формальных, так и неформальных коммуникаций; в проектной – неформальные коммуникации); финансовые издержки (в функциональной структуре большие накладные расходы; в матричной – гибкая система использования ресурсов; в проектной – наименьшие текущие затраты), и так далее [4, с.223-224].
В зависимости от степени интегрированности управления проектами общая организационная структура компании (родительская организация) может быть представлена четырьмя основными типами организационных структур компании (на рисунках затемненные блоки показывают персонал, задействованный в проекте):
- функциональная структура;
- проектная структура;
- матричная структура;
Рассмотрим подробнее каждый из типов организационных структур.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Никакая самая совершенная информационная система не сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и поддержки, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих воздействий.
Система управления проектами – это совокупность методов, инструментов и ресурсов, используемых для управления проектами. Создание компании зависит от результата проекта. Лучший способ начать бизнес – это управление проектами Планирование методов оценки и сложных путей
Организационная структура определяет направление реализации корпоративных проектов и правила распределения ресурсов под конкретные проекты. Управление проектами не имеет идеальной организационной структуры, но существует множество основных типов: функциональное, матричное и проектное. Эти организационные структуры отличаются степенью ответственности и принятия решений на уровне полномочий в процессе принятия решений или степенью свободы, предоставляемой руководителю проекта и его команде.
В функциональных структурах управления проектами каждый сотрудник имеет только одного непосредственного начальника.
В матричной структуре члены проектной группы подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.
Проектные структуры управления проектами сосредоточены не на работе функционального отдела, а непосредственно на конкурентном проекте. В данной структуре менеджеры проекта обладают всеми возможными полномочиями, а другие функциональные подразделения подчиняются им. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям